?企業(yè)引入OKR體系要盡早，因為OKR其實質(zhì)是一種倡導(dǎo)良性文化、強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神的一種工具，要求員工自動自發(fā)、主動思考公司目標(biāo)和自己所做具體工作的關(guān)系，這和初創(chuàng)期企業(yè)那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配，在初期引入這種工具，能夠互相催化滋養(yǎng)，助企業(yè)走向良性循環(huán)。

近年來，GOOGLE引入OKR管理體系大獲成功的案例，在國內(nèi)廣為傳播，導(dǎo)致很多企業(yè)想引入OKR體系，但由于對OKR理解不深，在實際操作中往往仍然選擇傳統(tǒng)績效考核方式如KPI等。但我認(rèn)為，在績效管理這種企業(yè)重大管理機(jī)制上，初始路徑影響深遠(yuǎn)，如果采用不合適的考核方式讓員工產(chǎn)生抵觸心理，對企業(yè)發(fā)展有害無利。所以，在初期不妨多做一些了解，可以選擇“輕”的績效管理體系（如OKR）試行。

大家知道，我們是否愿意在一個公司長期發(fā)展，是否愿意努力工作，和這個公司考勤制度、薪酬制度、績效考核、同事關(guān)系、所處管理團(tuán)隊的氛圍、公司品牌形象有著莫大的關(guān)系。而這些，統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成了一個企業(yè)的企業(yè)文化。?

1989年，美國文化專家沙因出版了《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》，在書中，他指出：“文化是指由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由組織在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”。一個企業(yè)的形象、制度流程和運營實踐都是企業(yè)文化的一部分，企業(yè)文化其實反映了員工和管理者的基本假設(shè)。舉個例子，我曾咨詢服務(wù)過的一家國有企業(yè)，其曾換個幾任領(lǐng)導(dǎo)，其中不乏勇于改革的實干家，推出競聘、績效、三產(chǎn)分離等改革措施，大刀闊斧，也想淘汰一些低效的靠關(guān)系進(jìn)來的干部和員工，但最終結(jié)果是“出身未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，正是因為長期的國有機(jī)制、企業(yè)辦社會機(jī)制已經(jīng)導(dǎo)制在員工心中產(chǎn)生的基本假設(shè)，“這個企業(yè)既不是你的，也不是我的，是國家的”“所以國家都沒說要動我，你就不能動我”，在這種基本假設(shè)下，什么建立能上能下、能進(jìn)能出、能升能降的機(jī)制都成為空話。

OKR之所以區(qū)別于KPI,正是其管理思想的基本假設(shè)不同，這兩種體系的基本假設(shè)即類似于哲學(xué)中所說“人性本善”還是“人性本惡”，反映在企業(yè)管理上，KPI認(rèn)為“員工是懶的”“我們是要靠鞭子來抽打員工前行”，而OKR認(rèn)為“員工是想有所成就的”“要靠愿景目標(biāo)來激勵員工沖鋒，要讓員工自己去挑戰(zhàn)”。?

人們在初步了解GOOGLE企業(yè)引入OKR成功背后的機(jī)理后，很多人會說GOOGLE給的薪酬高，招最好的人，當(dāng)然用OKR可以了，只用清晰的總目標(biāo)，讓這幫最優(yōu)秀的、自我驅(qū)動的員工就可以做好目標(biāo)和結(jié)果結(jié)合，自然就事成了。但到了自已的企業(yè)，“這套體制太完美了，但國內(nèi)企業(yè)一是給不了這么好的薪酬，二是國內(nèi)哪有那么多優(yōu)秀的人才，具體國情不一樣，當(dāng)然不適用?！?/span>

這樣的辯解反映了部分現(xiàn)實，但我們看中國現(xiàn)在很多的初創(chuàng)企業(yè)，這些處于初創(chuàng)階段的企業(yè)，員工精干，士氣高昂，敢想敢干，自我驅(qū)動力很強(qiáng)。而企業(yè)發(fā)展到一定的階段，經(jīng)常會有企業(yè)家說“創(chuàng)業(yè)階段的激情現(xiàn)在不知道去哪兒”“老員工反而跟不上企業(yè)整體發(fā)展階段”了，而這種變化，正是由于在創(chuàng)業(yè)階段的激情是短暫的，并沒有通過組織架構(gòu)、管理機(jī)制以加強(qiáng)和固化，或受到相反導(dǎo)向的組織架構(gòu)、機(jī)制侵蝕，產(chǎn)生負(fù)反饋，創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退，終至被員工、企業(yè)都被市場淘汰，而其中，錯誤的薪酬體系、不恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔绞蕉加锌赡苁亲锟準(zhǔn)住?

?對于人力資源工作者來說，會擔(dān)心OKR體系是否太復(fù)雜，其實這是一種誤解。在實踐中，OKR體系操作比KPI操作要簡化，但更強(qiáng)調(diào)溝通，整體的協(xié)調(diào)溝通、互相工作目標(biāo)和成果的認(rèn)知、上下級關(guān)于KRs的一對一溝通都是作為OKR必不可少的一部分，這點和KPI相反，KPI由上到下分解推行，雖然步驟簡單，但關(guān)于具體指標(biāo)怎么分解、權(quán)重如何分配、分?jǐn)?shù)如何計算，太多的細(xì)節(jié)和糾葛，導(dǎo)致我即使作為多年專業(yè)人力資源管理咨詢從業(yè)者，也不能心安理得地說，這樣的指標(biāo)和考核設(shè)置就一定合理。但真正績效管理中最關(guān)鍵的績效溝通和績效改進(jìn)在KPI考核后卻沒有得到應(yīng)有的關(guān)注，而OKR正是在這一方面貢獻(xiàn)卓越。

?企業(yè)引入OKR體系要盡早，因為OKR其實質(zhì)是一種倡導(dǎo)良性文化、強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神的一種工具，要求員工自動自發(fā)、主動思考公司目標(biāo)和自己所做具體工作的關(guān)系，這和初創(chuàng)期企業(yè)那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配，在初期引入這種工具，能夠互相催化滋養(yǎng)，助企業(yè)走向良性循環(huán)，這也是GOOGLE能夠從40人發(fā)展到今天5萬人并始終維持創(chuàng)新形象的重要原因。