?建設企業(yè)文化，要認真審視企業(yè)情況，找到適合企業(yè)自身的文化內(nèi)涵，依此制定出符合企業(yè)自身實際的企業(yè)文化，并使員工沉浸入這種文化氛圍中，單靠幾次簡單的文娛活動或幾句口號，是不可能真正使員工產(chǎn)生向心力和凝聚力的。

?成立于1812年的美國花旗集團，是當今世界上規(guī)模最大、聲譽最隆的全能金融集團之一，其業(yè)務包括從消費銀行服務及信貸、企業(yè)、投資銀行服務、以及經(jīng)紀、保險和資產(chǎn)管理等，范圍遍及全球一百多個國家和地區(qū)，全球擁有3,500多個分支機構和約兩億左右的客戶群體，連續(xù)多年榮登全球1,000家大銀行之首，是世界金融業(yè)最成功的企業(yè)?；ㄆ熘阅苋〉萌缃衽e世矚目的成績，除了應關注其始終奉行開拓創(chuàng)新展戰(zhàn)略外，更應該注意其企業(yè)文化為花旗注入的長盛不衰的生命力。

?花旗始終認為人永遠是第一位的要素，人才是保證企業(yè)領先的關鍵?；ㄆ炀W(wǎng)羅人才時總是不遺余力、窮追不舍的。1965年，時任花旗董事長的瑞斯頓把“銀行神童”約翰·里德網(wǎng)進花旗銀行就是典型的一例。當時在約翰?里德已決定和波士頓伯拉明第一國民銀行簽約的情況下，瑞斯頓堅持與里德見面，并使出渾身解數(shù)最終說服里德與花旗簽約。此外，花旗的董事長要去哈佛大學作演講，向畢業(yè)生們描述在花旗的發(fā)展空間，以此吸引優(yōu)秀畢業(yè)生去花旗工作。在花旗內(nèi)部，為防止經(jīng)理們壓制、隱藏優(yōu)秀下屬的隱患，于是為董事會輸送人才數(shù)量作為衡量高級經(jīng)理們所主管的部門的經(jīng)營業(yè)績標準的規(guī)定。而花旗董事長則擁有一個秘密人才庫，在這個人才庫里有著花旗的高級管理層的后備人選，董事長會與他的高級同僚們討論這些人的升遷和移位。在人才吸引上，花旗并不擔心人員過于臃腫，對于真正有本領的人，即使聘用了超出實際需要一倍的人員也是值得的。因為對于自身這樣一個世界性的大銀行，花旗認為人才是必須要有后備的。哪怕一時這些人才沒有用武之地，但隨著銀行業(yè)務的擴展，終會有用的地方。

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?客戶至上是花旗企業(yè)文化的立身之本。花旗銀行的口號是：代替統(tǒng)一服務的是那種能滿足每一個單獨客戶需求的服務。并且，花旗提出其產(chǎn)品不僅要滿足客戶的現(xiàn)有需求，而且要針對客戶的潛在需求推出相關產(chǎn)品。同時，客戶經(jīng)理戰(zhàn)略的實施則為銀行與客戶之間搭建了便捷溝通的橋梁，客戶經(jīng)理為客戶提供全方位的服務，客戶對銀行的各種金融產(chǎn)品需求不必再找銀行的各個產(chǎn)品部門，而是通過客戶經(jīng)理就可以全部得到辦理，而銀行通則過客戶經(jīng)理可以對客戶進行整體的把握，實行統(tǒng)一的客戶戰(zhàn)略。

?花旗高度重視員工情感。花旗認為員工對公司沒有高的滿意度，就無法提供令客戶滿意的服務。把員工看成上帝，員工才會把顧客視為上帝。另外，創(chuàng)新和獨特的經(jīng)營哲學，是花旗企業(yè)文化成功的另外兩大利器。

?花旗在其長達190余年的發(fā)展歷程中，逐步形成了其獨特的、符合自身發(fā)展與情況的企業(yè)文化，并成為支撐其成長的一大法寶?；ㄆ煦y行總結認為企業(yè)文化主要是指企業(yè)(銀行)在長期發(fā)展過程中形成的基本的、獨特的經(jīng)營傳統(tǒng)與管理方式以及發(fā)展戰(zhàn)略。這對任何企業(yè)的企業(yè)文化建設都有著指導意義。現(xiàn)在很多的企業(yè)將企業(yè)文化簡單的理解為搞活動，認為多辦幾次集體活動，唱唱歌、打打球，搞搞團建活動就可以使員工產(chǎn)生凝聚力和向心力，這種想法不免過于簡單。而人云亦云，跟著潮流走則是企業(yè)文化建設中另一通病。很多公司都高喊著“客戶至上”、“重視員工”等等口號，但是真正落實做的企業(yè)卻不多。很多企業(yè)重管理剛性約束，輕文化親情氛圍，可以得效益于一時，卻不是真正的長遠發(fā)展之道。

?建設企業(yè)文化，要認真審視企業(yè)情況，找到適合企業(yè)自身的文化內(nèi)涵，依此制定出符合企業(yè)自身實際的企業(yè)文化，并使員工沉浸入這種文化氛圍中，單靠幾次簡單的文娛活動或幾句口號，是不可能真正使員工產(chǎn)生向心力和凝聚力的。企業(yè)文化建設，是一個長期的、不斷沉淀和錘煉的過程，無法一蹴而就。所謂“隨風潛入夜，潤物細無聲”，是對企業(yè)文化建設的最好寫照。